声宝集团(有人听说过声宝电视吗)
资讯
2024-06-17
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1. 声宝集团,有人听说过声宝电视吗?
1969年以前声宝是夏普公司的产品代理商。 1969年,声宝与日本夏普株式会社技术合作,生产彩色电视机。 目前夏普正式在台分公司为夏宝股份有限公司(SHARP Corporation (Taiwan)) 是以声宝公司为母体的声宝集团横跨家电、高科技与休闲服务三大领域,所以目标前声宝是夏普公司的子品牌,声宝电视机有的是夏普的电视屏。
![声宝集团(有人听说过声宝电视吗)](/static/artimg/20231220/65823fb2782fd.jpg)
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瑞智(九江)精密机电有限公司是2014-12-02在江西省九江市注册成立的有限责任公司(外国法人独资),注册地址位于江西省九江市经济技术开发区城西港区。瑞智(九江)精密机电有限公司的统一社会信用代码/注册号是91360400321638849F,企业法人吴以文,目前企业处于开业状态。
瑞智(九江)精密机电有限公司的经营范围是:精密模具、新型机电元件、机电设备、电子设备、电子产品、交流及直流调速制冷空调用压缩机、制冷设备及相关零部件原材料的生产、销售和制冷相关应用终端产品研发、生产及销售、咨询服务、货物及技术进出口;机械设备经营租赁;企业自有房屋租赁服务(依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动)。在江西省,相近经营范围的公司总注册资本为6600万元,主要资本集中在 5000万以上 规模的企业中,共1家。本省范围内,当前企业的注册资本属于优秀。
4. 再练习下办公软件?
我想做pmc,但没有经验,想看看书,再练习下办公软件,能应聘上么?
我是古哥计划,头条号作者,职场问答专家,职场领域创作者,专注生产计划15年。更多文章,请点头像关注。
我来回答这个问题,由于工作的原因,面试了很多PMC,也有一些没有经验,或者是刚毕业的大学生,或者是别的行业转过来的,以我的看法,应聘是否成功根据企业的要求和用人的紧急程度有着非常重要的关系,如果企业是非常规范的企业,如上市公司,外企,500强等,他们对于岗位的要求说如果是要求有经验的话,没有经验的话成功率是非常低的,对于一些中小企业来说,经验要求就不是特别重要了,重要的是你的能力,根据你的问题,我总结如下:
在你的看看书加办公软件基础上增加两个重要的能力:沟通能力和吃苦能力,应聘上基本是没有压力了
看看书看书的话,我个人推荐以下三本书,都是我看过得,并觉得比较好的,如果能够用心看完,并理解就会对PMC这个岗位有一定的认识,这样上岗后就能够快速上手,让领导觉得你不是没有经验的;
《生产计划与管制》
厦门大学出版社出版的傅和彦写的,台湾专家,非常务实,写的简易明了,理解起来非常快。
傅和彦先生,台湾大学硕士;历任:台塑集团、大同公司、东帝士集团等公司;之资材课长、品管课长、厂长、副总经理等;辅仁大学企业管理系副教授;中原大学工业工程系、企业管理系副教授;台湾工业局中卫体系全国团结圈评审委员;现任:台湾前程企业管理公司总经理;简介:30余年工商企业管理经验;专长领域有生产管理、物料管理、品质管理等辅导训练200余家企业;著作:《供应厂商管理》《傅和彦先生,台湾大学硕士历任:·台塑集团、大同公司、东帝士集团等资材课长、品管课长、厂长、副总经理;·辅仁大学企业管理系副教授;·中原大学工业工程系、企业管理系副教授;·台湾工业局中卫体系全国团结圈评审委员。现任:·台湾前程企业管理公司总经理著作:·《供应厂商管理》;·《工厂管理》·《现代物料管理》……
《生产计划与控制》
由机械工业出版社出版吴爱华主编的,高校专用,写得非常标准,理解起来没有上面的好理解,但是比较全面
吴爱华主编的《生产计划与控制》站在规划和设计的角度来描述和讨论企业生产计划与控制问题,并尽量采用系统分析的观点,来阐述生产计划与控制系统的结构、功能模块以及它们之间的关系。《生产计划与控制》在内容编写上,力求全面系统、重点突出、深入浅出、通俗易懂,使学生在全面了解生产计划与控制基本概念和基本理论的基础上,较系统地掌握现代生产计划与控制系统的基本结构、层次和主要模式,尤其是使工业工程专业学生掌握系统原理、结构、运行逻辑、系统主要参数等系统规划和设计方面的概念和方法。本书可作为工业工程专业本科生和工程硕士的教材,也可供广大企业的工业工程师和生产管理人员阅读参考。
《多种少量生产方式之生产计划管理实务》厦门大学出版社出版的王文信写的,也是台湾专家,针对目前最头痛的“多品种、小批量、短交期”的生产计划模式做了很好的分析。学习完后觉得台湾专家在某些方面确实有过人之处。
王文信,台湾省台北人,台湾政治大学,企业管理研究所,硕士,美国MTM协会MTM-1合格工程师。 现任,厦门福友企业管理顾问有限公司,特聘顾问师,讲师,台湾中国生产力中心经营技术部协理。 历任:声宝电器、集成电子、德发机械、自动化服务团工业工程师,制造组长、生管课长、经副理等职。 其他著作:《仓储管理实务》《生产计划管理实务》 部分指导企业名录: 台湾地区:东元电机、三洋电机、中华汽车、裕隆汽车、高林机械、国泰建设、联邦银行、台湾姿生堂等 大陆地区:顶新广州、隆成集团中山厂,英业达上海厂、高羽集团深圳厂等。
办公软件办公软件这个范围又太广了,应聘时如果能够明确你会用什么办公软件,如是微软的OFFICE,还是WPS,再具体点是,Excel还是PPT,这样的话就显得专业
作为PMC的话办公软件学习方向如下:
Excel
对于PMC来讲,Excel是必须要会的,而且要非常熟悉的,这样说话,我面试的问面试者Excel水平如何?一般都说精通。再然后问会用什么函数?如果面试者说不出具体的函数,基本上就没是“然后就没有然后了”我个人认为一个PMC至少会5个以上函数,5个是及格,10个是差不多,20个以上是优秀
光懂这些函数只是刚刚开始,如能够说明你能够会多层嵌套写,比如经典的“MATCH+INDEX"组合 ,“VLOOKP+COLUMN" 组合,”MID+FIND" 组合
说出来都是你的加分项,面试成功概率大大提高
PPT
PPT是一定要会的,重点学习如何把你的思路用PPT表达呈现出来,PPT基本的操作要会的,如果把握重点,如何有说服力这些都需要重点学习的
Word
Word学习好了,对以后在岗位上要编写或者梳理文件制度是非常有用的,接触了PMC这行就会发现,经常要定“游戏规则”就是文件制度,如《订单管理制度》、《工单管理制度》、《请购物料管理制度》、《生产协调会制度》、《异常管理办法》等等
这时你的Word好的,编写速度就会快很多,如不学习的话,就算你在某文库下载下来的东西,改个标题,改下格式都不会,如何能够胜任?
思维导图软件这类软件我认为也是属于办公软件,用这个软件对于PMC来非常好,梳理思路,梳理制度等,我在头条的文章大部分开头都是这个软件做得,积累到多时候,可以保存为图片,通过一张一张图片,就能够快速回忆起这些内容,以下内容就是我这段时间头条的思维导图
回到问题上面:
我想做pmc,但没有经验,想看看书,再练习下办公软件,能应聘上么?
古哥这里回答就是,你用心看完以上三本书,学会Excel至少10个函数 并能够写出三层嵌套,应聘上基本上没问题,没有应聘上,来我公司,古哥收了
我是古哥计划,头条号作者,职场问答专家,职场领域创作者,专注生产计划15年。更多文章,请点头像关注。
5. 电子产品公司布局全球化依靠什么?
企业要有全球化的思维方式与布局,无论是在创业阶段还是成长阶段,
一,全球经济中心从发达国家向发展中国家迅速转移;互联网的发展,使通讯成本大幅降低,世界变得扁平,成了天涯若比邻的地球村,跨国协作更加通畅,富有效率;跨国贸易、投资及科技转移步伐的加快,使越来越多的本土企业有机会打入国际市场,同时,本土市场也成为全球市场的一个重要组成部分。
二,同质化的生活方式在全球蔓延,麦当劳、肯德基、星巴克的连锁店在世界各地快速拓展;人们对不同文化和价值观从未有过的包容和欣赏,对特定产地产品的忠诚度日益淡薄;企业、产品品牌及知识等智慧资产,成为企业最为宝贵的重要资产,对知识和人本身的尊重,达到了前所未有的高度。
三,网络科技的发展颠覆了许多传统的思维和经营模式,新产品开发的时间和产品的生命周期大大缩短,同时,多姿多彩的虚拟世界也创造了许多新的商业机会。 中国低成本的优势正在失去。全球化,正成为中国企业最重要的发展趋势。一方面,外国企业大举进入中国市场,在中国本土市场与中国公司展开激烈竞争;另一方面,在全球竞争的环境下,中国企业为了在自己的领域里增强竞争力,不得不去海外寻找新的市场与利润来源,那些市场已经开放、竞争加剧的产业尤其如此—这些产业的利润已经非常微薄,继续死守国内市场不可能产生更多价值,只有大力开拓海外市场才有发展余地。或许因为中国人比较讲究地缘性,也或许是完全没有全球化的经营和管理理念,多数企业非但没有迈开全球化的步伐,反而不约而同地打起了价格战,到头来,使生产完全无利可图。
解决方案
1.企业要有全球化的思维方式与布局,即便处在创业阶段也要如此。在制定发展战略时,必须把所在市场和想进入的市场装在心里,将自己定位为以中国为营运总部的全球企业,在生产经营的各个层面,加速全球化的布局。
2.跳出原有的思维框框,突破“圈子文化”,不能画地为牢,限制自己,要打破自己的局限性。
典型案例—中星微电子公司
中星微电子公司是中国企业全球化的典型企业。1999年创立之初,就对全球芯片市场进行了充分研究,立足全球选择目标市场,最终确定了数字多媒体芯片领域作为突破口。公司的运营采用“硅谷模式”,即把硅谷的风险投资模式和股票期权制度引入公司,并把硅谷的经营理念用于公司运营,完全按照全球化公司的标准来要求自己。2005年底,中星微在纳斯达克上市。 TCL宣布收购法国汤姆逊公司彩电业务,拉开了华人企业海外大收购的序幕。
随后,联想、明基、海尔、中海油等一批优秀的华人企业纷纷投身于这一浪潮。但大多数企业的全球化之路并没有预料中那么顺畅,有的甚至付出了昂贵的代价。
成功企业的经验表明:走全球化之路的企业首先要有清晰的战略思考,要结合行业和企业自身的特点选择合适的途径。此外,还要善于运用和调动全球资源,用宽阔的胸怀容纳全球人才。反观中国企业全球化历程中的曲折经历,我们不难发现,绝大多数企业没有对自己在全球化经营环境中的战略重点做出清晰的思考和选择,没有根据战略重点及自身能力选择全球化的最佳路径。另外,企业的全球化运营能力不足,全球化的实施路径与企业的组织能力不相匹配。
解决方案
1.要在全球化过程中少走弯路,企业要搞清楚自己的资源状况如何,核心能力是什么,国际化人才的准备程度如何,目标市场在哪里。之后,再确定战略重点是市场的全球化还是资源的全球化。
2.利用网络科技,提升营运和沟通效率。
3.强化核心竞争力。这种核心能力是基于企业所能主导的领域,所形成的在质量、服务、时间、技术或创新上的独特能力,使企业在生产—分配的价值链中具有独特的竞争优势,而非产品或功能。
典型案例—华为
华为采用的是全球范围内的本地化经营战略。为了更加贴近客户,倾听客户需求并快速响应,华为在海外设立了20个地区部,100多个分支机构。华为还在美国、印度、瑞典、俄罗斯等地设立了12个研发中心,每个研发中心的研究侧重点及方向不同,聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发,使产品一上市,技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心,为当地培养技术人员,并大力推行员工的本地化。 人才问题成为中国企业在全球化进程中面临的一个主要障碍,在麦肯锡的一项调查中,四分之三的受访企业认为人才短缺是其全球扩张计划的最大障碍。对于依靠并购来推进全球化步伐的企业来说,没有合适的人来推进中外伙伴关系的建立,使企业的并购能力明显不足,并且由于文化冲突导致问题复杂化,并购后的整合亦困难重重。
全球化人才队伍的打造,同样是个大问题。以华为为例,海外员工已超过1万人,而且正处于快速增长中。海尔、联想等走上全球化之路的企业也都急需国际化人才。
解决方案
1.尽量让企业属地化,弱化“中国企业”的概念,制定清晰战略,用各种资源吸引合适的国际人才。
2.提高企业管理水平,增强与国际化人才的沟通和对接能力。
3.提高知识管理能力,把在跨文化管理中出现的问题的解决方案,迅速转化为企业管理方式。
4.创造全球公用的价值标准,全球各地所有分支机构都遵循共同的企业文化和价值观。
典型案例—趋势科技
趋势科技成立于1988年,目前已是全球领先的防毒软件公司,在全球建有30家分公司。
它采用多总部运作模式,不以任何国家为统领—财务中心在日本,营销中心在美国,研发大本营在台湾,全球客户服务中心在菲律宾,行政中心在爱尔兰。它有一支优秀的跨国管理团队,仅有13人的核心管理团队来自中国、日本、印度、美国、德国、阿根廷等6个国家。它有凝聚多元化的强势文化,企业的核心价值观符合人性,放之全球而皆准。 全球化时代,企业创新的周期越来越短,创新成果的保鲜期也越来越短。实质上,全球化是一场新的利益角逐形式,谁在这场比赛中始终不渝地走在创新者的前列,谁就是最终的获胜者。在全球化的进程中,中国企业的创新压力非常大。这是因为,创新管理首先基于对人性的极度尊重,是对人类精神的深层次的挖掘。创新管理的背后,是管理者的全球化理念和创新精神,是对失败的包容,是企业整个管理系统的有效支撑。这些,中国企业做到者寥寥。当前,中国企业的创新努力更多是产品层面的创新,在创新管理方面,普遍缺乏经验和累积。
解决方案
1.建立有利于创新、有利于知识创造和分享的环境和机制。譬如通过改变办公空间设计,让办公室成为员工信息交换、知识交流与创意激荡的场所。
2.让员工和客户成为重要的产品创意来源。
3.采用弹性工作制,体现人本管理。
典型案例—3M公司
3M公司以为员工提供创新环境而着称,视革新为企业成长的方式,视新产品为生命。3M每年要开发200多种新产品,其目标是每年销售量的30%从前4年研制的新产品中获得。3M创新管理的秘诀之一,就是努力创造一个有助于创新的内部环境。譬如允许所有员工可使用最多15%的时间在他们感兴趣的专业上,并允许失败,它的口号是:你只有在吻过许多青蛙后,才能找到一位王子。 全球化时代,企业竞争的平台已经悄然发生改变,与竞争对手共舞是常态,企业间常维持既竞争又合作的微妙关系。企业领导人不仅仅要思考竞争、思考盈利,也要思考如何拥抱一个更为开放的商业环境。声名赫赫的日化产品巨头宝洁公司支出近20亿美元,面向全世界“搜寻”它的科学家。研发都能通过协作和外包解决,还有什么领域不能?
将非核心专长的业务通过战略合作的方式来解决,可以使企业快速抓住全球化过程中的机会。这种战略合作,包括战略联盟与战略外包,它的基础是信任,是所有联盟参与者彼此真诚相待。但信任的环境,恰恰是中国企业界比较缺乏的。
解决方案:
1.以价值为导向,以诚信为企业经营之本。
2.开放、灵活、透明。可以从人力资源等管理领域开始,增加企业的开放度,以吸引企业外的思想和企业外的人力资本。
3.协作各方的核心专长应能相容与互补,让1+1>2。
4.着眼于长期的利益,而非短期利得。
典型案例—海尔
2002年,海尔与台湾最大的家电制造商台湾声宝集团结成同业联盟,双方的合作涵盖互相销售对方的家电产品,并扩大了零组件采购及技术共享。与声宝的结盟,为海尔进入台湾市场铺平了道路。
中国有世界级规模的公司,却没有世界级的公司。全球化的大背景下,有理想的中国企业正以不同的方式实现着参与全球市场竞争的战略布局。是否能克服全球化竞争中的各种挑战,是否能尽快锤炼出全球化的视野,将决定他们未来能走多远。
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吴爱华主编的《生产计划与控制》站在规划和设计的角度来描述和讨论企业生产计划与控制问题,并尽量采用系统分析的观点,来阐述生产计划与控制系统的结构、功能模块以及它们之间的关系。《生产计划与控制》在内容编写上,力求全面系统、重点突出、深入浅出、通俗易懂,使学生在全面了解生产计划与控制基本概念和基本理论的基础上,较系统地掌握现代生产计划与控制系统的基本结构、层次和主要模式,尤其是使工业工程专业学生掌握系统原理、结构、运行逻辑、系统主要参数等系统规划和设计方面的概念和方法。本书可作为工业工程专业本科生和工程硕士的教材,也可供广大企业的工业工程师和生产管理人员阅读参考。
《多种少量生产方式之生产计划管理实务》厦门大学出版社出版的王文信写的,也是台湾专家,针对目前最头痛的“多品种、小批量、短交期”的生产计划模式做了很好的分析。学习完后觉得台湾专家在某些方面确实有过人之处。
王文信,台湾省台北人,台湾政治大学,企业管理研究所,硕士,美国MTM协会MTM-1合格工程师。 现任,厦门福友企业管理顾问有限公司,特聘顾问师,讲师,台湾中国生产力中心经营技术部协理。 历任:声宝电器、集成电子、德发机械、自动化服务团工业工程师,制造组长、生管课长、经副理等职。 其他著作:《仓储管理实务》《生产计划管理实务》 部分指导企业名录: 台湾地区:东元电机、三洋电机、中华汽车、裕隆汽车、高林机械、国泰建设、联邦银行、台湾姿生堂等 大陆地区:顶新广州、隆成集团中山厂,英业达上海厂、高羽集团深圳厂等。
办公软件办公软件这个范围又太广了,应聘时如果能够明确你会用什么办公软件,如是微软的OFFICE,还是WPS,再具体点是,Excel还是PPT,这样的话就显得专业
作为PMC的话办公软件学习方向如下:
Excel
对于PMC来讲,Excel是必须要会的,而且要非常熟悉的,这样说话,我面试的问面试者Excel水平如何?一般都说精通。再然后问会用什么函数?如果面试者说不出具体的函数,基本上就没是“然后就没有然后了”我个人认为一个PMC至少会5个以上函数,5个是及格,10个是差不多,20个以上是优秀
光懂这些函数只是刚刚开始,如能够说明你能够会多层嵌套写,比如经典的“MATCH+INDEX"组合 ,“VLOOKP+COLUMN" 组合,”MID+FIND" 组合
说出来都是你的加分项,面试成功概率大大提高
PPT
PPT是一定要会的,重点学习如何把你的思路用PPT表达呈现出来,PPT基本的操作要会的,如果把握重点,如何有说服力这些都需要重点学习的
Word
Word学习好了,对以后在岗位上要编写或者梳理文件制度是非常有用的,接触了PMC这行就会发现,经常要定“游戏规则”就是文件制度,如《订单管理制度》、《工单管理制度》、《请购物料管理制度》、《生产协调会制度》、《异常管理办法》等等
这时你的Word好的,编写速度就会快很多,如不学习的话,就算你在某文库下载下来的东西,改个标题,改下格式都不会,如何能够胜任?
思维导图软件这类软件我认为也是属于办公软件,用这个软件对于PMC来非常好,梳理思路,梳理制度等,我在头条的文章大部分开头都是这个软件做得,积累到多时候,可以保存为图片,通过一张一张图片,就能够快速回忆起这些内容,以下内容就是我这段时间头条的思维导图
回到问题上面:
我想做pmc,但没有经验,想看看书,再练习下办公软件,能应聘上么?
古哥这里回答就是,你用心看完以上三本书,学会Excel至少10个函数 并能够写出三层嵌套,应聘上基本上没问题,没有应聘上,来我公司,古哥收了
我是古哥计划,头条号作者,职场问答专家,职场领域创作者,专注生产计划15年。更多文章,请点头像关注。
5. 电子产品公司布局全球化依靠什么?
企业要有全球化的思维方式与布局,无论是在创业阶段还是成长阶段,
一,全球经济中心从发达国家向发展中国家迅速转移;互联网的发展,使通讯成本大幅降低,世界变得扁平,成了天涯若比邻的地球村,跨国协作更加通畅,富有效率;跨国贸易、投资及科技转移步伐的加快,使越来越多的本土企业有机会打入国际市场,同时,本土市场也成为全球市场的一个重要组成部分。
二,同质化的生活方式在全球蔓延,麦当劳、肯德基、星巴克的连锁店在世界各地快速拓展;人们对不同文化和价值观从未有过的包容和欣赏,对特定产地产品的忠诚度日益淡薄;企业、产品品牌及知识等智慧资产,成为企业最为宝贵的重要资产,对知识和人本身的尊重,达到了前所未有的高度。
三,网络科技的发展颠覆了许多传统的思维和经营模式,新产品开发的时间和产品的生命周期大大缩短,同时,多姿多彩的虚拟世界也创造了许多新的商业机会。 中国低成本的优势正在失去。全球化,正成为中国企业最重要的发展趋势。一方面,外国企业大举进入中国市场,在中国本土市场与中国公司展开激烈竞争;另一方面,在全球竞争的环境下,中国企业为了在自己的领域里增强竞争力,不得不去海外寻找新的市场与利润来源,那些市场已经开放、竞争加剧的产业尤其如此—这些产业的利润已经非常微薄,继续死守国内市场不可能产生更多价值,只有大力开拓海外市场才有发展余地。或许因为中国人比较讲究地缘性,也或许是完全没有全球化的经营和管理理念,多数企业非但没有迈开全球化的步伐,反而不约而同地打起了价格战,到头来,使生产完全无利可图。
解决方案
1.企业要有全球化的思维方式与布局,即便处在创业阶段也要如此。在制定发展战略时,必须把所在市场和想进入的市场装在心里,将自己定位为以中国为营运总部的全球企业,在生产经营的各个层面,加速全球化的布局。
2.跳出原有的思维框框,突破“圈子文化”,不能画地为牢,限制自己,要打破自己的局限性。
典型案例—中星微电子公司
中星微电子公司是中国企业全球化的典型企业。1999年创立之初,就对全球芯片市场进行了充分研究,立足全球选择目标市场,最终确定了数字多媒体芯片领域作为突破口。公司的运营采用“硅谷模式”,即把硅谷的风险投资模式和股票期权制度引入公司,并把硅谷的经营理念用于公司运营,完全按照全球化公司的标准来要求自己。2005年底,中星微在纳斯达克上市。 TCL宣布收购法国汤姆逊公司彩电业务,拉开了华人企业海外大收购的序幕。
随后,联想、明基、海尔、中海油等一批优秀的华人企业纷纷投身于这一浪潮。但大多数企业的全球化之路并没有预料中那么顺畅,有的甚至付出了昂贵的代价。
成功企业的经验表明:走全球化之路的企业首先要有清晰的战略思考,要结合行业和企业自身的特点选择合适的途径。此外,还要善于运用和调动全球资源,用宽阔的胸怀容纳全球人才。反观中国企业全球化历程中的曲折经历,我们不难发现,绝大多数企业没有对自己在全球化经营环境中的战略重点做出清晰的思考和选择,没有根据战略重点及自身能力选择全球化的最佳路径。另外,企业的全球化运营能力不足,全球化的实施路径与企业的组织能力不相匹配。
解决方案
1.要在全球化过程中少走弯路,企业要搞清楚自己的资源状况如何,核心能力是什么,国际化人才的准备程度如何,目标市场在哪里。之后,再确定战略重点是市场的全球化还是资源的全球化。
2.利用网络科技,提升营运和沟通效率。
3.强化核心竞争力。这种核心能力是基于企业所能主导的领域,所形成的在质量、服务、时间、技术或创新上的独特能力,使企业在生产—分配的价值链中具有独特的竞争优势,而非产品或功能。
典型案例—华为
华为采用的是全球范围内的本地化经营战略。为了更加贴近客户,倾听客户需求并快速响应,华为在海外设立了20个地区部,100多个分支机构。华为还在美国、印度、瑞典、俄罗斯等地设立了12个研发中心,每个研发中心的研究侧重点及方向不同,聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发,使产品一上市,技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心,为当地培养技术人员,并大力推行员工的本地化。 人才问题成为中国企业在全球化进程中面临的一个主要障碍,在麦肯锡的一项调查中,四分之三的受访企业认为人才短缺是其全球扩张计划的最大障碍。对于依靠并购来推进全球化步伐的企业来说,没有合适的人来推进中外伙伴关系的建立,使企业的并购能力明显不足,并且由于文化冲突导致问题复杂化,并购后的整合亦困难重重。
全球化人才队伍的打造,同样是个大问题。以华为为例,海外员工已超过1万人,而且正处于快速增长中。海尔、联想等走上全球化之路的企业也都急需国际化人才。
解决方案
1.尽量让企业属地化,弱化“中国企业”的概念,制定清晰战略,用各种资源吸引合适的国际人才。
2.提高企业管理水平,增强与国际化人才的沟通和对接能力。
3.提高知识管理能力,把在跨文化管理中出现的问题的解决方案,迅速转化为企业管理方式。
4.创造全球公用的价值标准,全球各地所有分支机构都遵循共同的企业文化和价值观。
典型案例—趋势科技
趋势科技成立于1988年,目前已是全球领先的防毒软件公司,在全球建有30家分公司。
它采用多总部运作模式,不以任何国家为统领—财务中心在日本,营销中心在美国,研发大本营在台湾,全球客户服务中心在菲律宾,行政中心在爱尔兰。它有一支优秀的跨国管理团队,仅有13人的核心管理团队来自中国、日本、印度、美国、德国、阿根廷等6个国家。它有凝聚多元化的强势文化,企业的核心价值观符合人性,放之全球而皆准。 全球化时代,企业创新的周期越来越短,创新成果的保鲜期也越来越短。实质上,全球化是一场新的利益角逐形式,谁在这场比赛中始终不渝地走在创新者的前列,谁就是最终的获胜者。在全球化的进程中,中国企业的创新压力非常大。这是因为,创新管理首先基于对人性的极度尊重,是对人类精神的深层次的挖掘。创新管理的背后,是管理者的全球化理念和创新精神,是对失败的包容,是企业整个管理系统的有效支撑。这些,中国企业做到者寥寥。当前,中国企业的创新努力更多是产品层面的创新,在创新管理方面,普遍缺乏经验和累积。
解决方案
1.建立有利于创新、有利于知识创造和分享的环境和机制。譬如通过改变办公空间设计,让办公室成为员工信息交换、知识交流与创意激荡的场所。
2.让员工和客户成为重要的产品创意来源。
3.采用弹性工作制,体现人本管理。
典型案例—3M公司
3M公司以为员工提供创新环境而着称,视革新为企业成长的方式,视新产品为生命。3M每年要开发200多种新产品,其目标是每年销售量的30%从前4年研制的新产品中获得。3M创新管理的秘诀之一,就是努力创造一个有助于创新的内部环境。譬如允许所有员工可使用最多15%的时间在他们感兴趣的专业上,并允许失败,它的口号是:你只有在吻过许多青蛙后,才能找到一位王子。 全球化时代,企业竞争的平台已经悄然发生改变,与竞争对手共舞是常态,企业间常维持既竞争又合作的微妙关系。企业领导人不仅仅要思考竞争、思考盈利,也要思考如何拥抱一个更为开放的商业环境。声名赫赫的日化产品巨头宝洁公司支出近20亿美元,面向全世界“搜寻”它的科学家。研发都能通过协作和外包解决,还有什么领域不能?
将非核心专长的业务通过战略合作的方式来解决,可以使企业快速抓住全球化过程中的机会。这种战略合作,包括战略联盟与战略外包,它的基础是信任,是所有联盟参与者彼此真诚相待。但信任的环境,恰恰是中国企业界比较缺乏的。
解决方案:
1.以价值为导向,以诚信为企业经营之本。
2.开放、灵活、透明。可以从人力资源等管理领域开始,增加企业的开放度,以吸引企业外的思想和企业外的人力资本。
3.协作各方的核心专长应能相容与互补,让1+1>2。
4.着眼于长期的利益,而非短期利得。
典型案例—海尔
2002年,海尔与台湾最大的家电制造商台湾声宝集团结成同业联盟,双方的合作涵盖互相销售对方的家电产品,并扩大了零组件采购及技术共享。与声宝的结盟,为海尔进入台湾市场铺平了道路。
中国有世界级规模的公司,却没有世界级的公司。全球化的大背景下,有理想的中国企业正以不同的方式实现着参与全球市场竞争的战略布局。是否能克服全球化竞争中的各种挑战,是否能尽快锤炼出全球化的视野,将决定他们未来能走多远。
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